Engagement nei touchpoint non significa presidiarli tutti. Significa scegliere quali sono i più rilevanti e strategici per il proprio brand e progettare, per ciascuno di essi, un’interazione capace di lasciare qualcosa: una preferenza rafforzata, una relazione approfondita, una scelta più coerente con il contesto che sta vivendo la persona. Tuttavia, la maggior parte dei brand continua a investire sull’intensità dei contatti invece che sulla qualità della relazione. Il risultato è una proliferazione di stimoli che non rafforzano la Loyalty. A confermarlo una recentissima ricerca internazionale “Coinvolgere attraverso i touchpoint: risultati da studi internazionali”, presentata in un webinar dell’Osservatorio Fedeltà dell’Università di Parma, che sottolinea come a determinare se un touchpoint generi engagement non è quanto vale l’incentivo, ma come è strutturata l’esperienza attorno a esso. Un coupon sociale con co-creazione batte uno sconto più alto. Un programma fedeltà gamificato con missioni settimanali coinvolge meglio di un bingo a premi, ma solo nelle fasi iniziali del percorso. Il meccanismo, ovvero il design dell’interazione, è la vera variabile. E questo cambia tutto.
Superando l’ossessione per la multicanalità oggi i brand hanno spostato il focus sulla governance dell’engagement nei touchpoint. Un concetto che il marketing usa spesso in modo impreciso, appiattendolo sulla metrica: l’apertura di un’e-mail, una scansione di QR code, una sessione nell’app. Ma registrare un’interazione non è la stessa cosa che generarla davvero.
L’engagement, nella letteratura accademica del marketing, è uno stato mentale che deriva da esperienze di tipo cognitivo, emotivo o comportamentale di interazione attiva con il brand – ha spiegato Giada Salvietti, docente di CRM e Customer Analytics all’Università di Parma durante il webinar Nuovi e vecchi touchpoint della Loyalty: come migliorare l’engagement -. Questo stato mentale ha delle conseguenze positive, aumentando la fedeltà, la soddisfazione e anche le intenzioni di acquisto. E in contesti di acquisto e consumo omnicanale, come sono quelli più comuni oggi, questa interazione con il brand porta a un engagement attraverso un’ampia varietà di touchpoint collocati lungo tutta la customer journey”.
Questa distinzione non è solo accademica: è concretamente operativa. Perché se l’obiettivo è costruire Loyalty, non basta accumulare interazioni lungo la customer journey e nemmeno aumentare il numero dei touchpoint attivati. Il vero tema è comprendere quali interazioni riescono a generare valore relazionale per entrambe le parti. Quali aiutano il brand a conoscere meglio la persona e, allo stesso tempo, quali permettono alla persona di sentirsi riconosciuta, compresa e valorizzata nel proprio percorso. È in questo spazio che l’engagement smette di essere una semplice metrica e diventa una leva di costruzione della relazione.
Dalla promozione alla partecipazione
Ecco perché la differenza non è determinata soltanto dall’incentivo premiale. A fare la differenza è il meccanismo relazionale attraverso cui l’interazione prende forma. Un touchpoint genera engagement quando produce qualcosa che va oltre il singolo scambio: riconoscimento, partecipazione, gratificazione, senso di appartenenza. Elementi che alimentano nel tempo fiducia, reciprocità e continuità della relazione. È a questo livello che cambia anche il modo di leggere i touchpoint più tradizionali. Perché se ciò che genera engagement è il valore relazionale incorporato nell’esperienza, allora perfino uno strumento storicamente associato allo sconto può trasformarsi in un attivatore di partecipazione, dialogo e co-creazione.
Questo cambio di prospettiva obbliga anche a rileggere molti strumenti storicamente associati alla promozione e alla vendita. Per anni il marketing ha valutato la loro efficacia quasi esclusivamente in termini di redemption, conversione e ritorno immediato. Oggi però la domanda diventa diversa: quel touchpoint è in grado di generare partecipazione, riconoscimento e coinvolgimento attivo? Quando la risposta è positiva, perfino un semplice coupon può smettere di essere una leva di sconto per trasformarsi in un attivatore di relazione.
Il coupon non è morto. È solo progettato male
Di fatto, pochi strumenti di marketing hanno una storia così lunga e una reputazione così ambivalente come il coupon. Associato quasi per definizione alla leva dello sconto, è spesso trattato come uno strumento tattico. Ma genera redemption nel breve termine, erodendo margine e non costruendo relazione.
Gli shared coupon, detti anche social coupon, sono una forma di couponing che combina il vantaggio economico per il consumatore con una componente sociale data dalla condivisione con altri consumatori – ha fatto notare Salvietti -: soprattutto familiari, amici e contatti sui social media. Ne esistono varie tipologie, che vanno dal più semplice acquisto condiviso come, ad esempio, ottenere un coupon usato da più persone contemporaneamente per avere un prezzo ridotto fino ad arrivare al coinvolgimento degli altri in iniziative partecipative vere e proprie. Sono particolarmente diffusi nei paesi asiatici, dove alcuni e-tailer ne hanno fatto la colonna portante delle proprie strategie di loyalty e di engagement”.
La studiosa cita una ricerca del 2023 di Eric Fang, Beibei Dong, Mengzhou Zhuang, Fengyan Cai intitolata[Ritorno a capo del testo] “We Earned the Coupon Together: The Missing Link of Experience Cocreation in Shared Coupons”, condotta su scala internazionale con quattro studi distinti, due sperimentali su consumatori britannici e due su larga scala tramite WeChat in Cina, che ha messo a confronto tre tipologie di coupon: il coupon tradizionale ricevuto direttamente dal brand, lo shared coupon con solo vantaggio economico condiviso da un contatto, e lo shared coupon con co-creazione, in cui ottenere il coupon richiede che due persone partecipino insieme a un’attività. I risultati smontano alcune certezze.
Il coupon con co-creazione non è solo il più efficace in termini di intenzione di condivisione e utilizzo. È quello che, nello studio sul campo condotto con una catena di fast food americana su oltre 900mila coupon distribuiti in 506 città cinesi, ottiene il redemption rate più alto, superando sia il coupon tradizionale sia quello puramente economico. E lo fa pur essendo il meno distribuito in termini assoluti.
Il meccanismo che abbassa le barriere sociali
Perché funziona? Il motivo ha poco di economico e molto di relazionale, passando per una dinamica che ha vissuto sulla propria pelle chiunque abbia mai esitato prima di mandare un link a un amico.
La premessa da cui parte lo studio è che avere un meccanismo che permetta ai partecipanti di unire i propri sforzi e contribuire a un’attività divertente – ha commentato Salvietti -: da un lato migliora l’engagement e l’utilizzo del coupon e, dall’altro, riduce le barriere sociali che potrebbero inibire i consumatori nella condivisione. Pensate per esempio a un sentimento di timidezza nel coinvolgere amici e conoscenti in iniziative strettamente economiche o orientate al risparmio. Il coupon con co-creazione aggira questa barriera perché introduce il divertimento come elemento strutturale: non stai chiedendo a qualcuno di aiutarti a risparmiare, lo stai invitando a fare qualcosa insieme”.
Questa distinzione è sottile ma decisiva. Il coupon tradizionale, anche quando condiviso da un amico, resta percepito come un invito a uno sconto. Il coupon con co-creazione trasforma l’intera operazione: non è più ti segnalo questa offerta, è facciamo questa cosa insieme e otteniamo entrambi qualcosa. La natura dell’interazione cambia. E con essa, cambia la qualità dell’engagement generato. Ed è questo un modello di engagement nei touchpoint nella sua forma più evoluta: non un incentivo più alto, ma un meccanismo capace di trasformare una transazione in partecipazione e una promozione in relazione.
Il dato che nessun CRM manager dovrebbe ignorare
Tra i risultati dello studio, c’è un numero che merita attenzione specifica. Dopo aver dimostrato la superiorità del coupon con co-creazione, i ricercatori hanno voluto fare un ulteriore passo: capire se fosse possibile migliorarne ulteriormente il redemption rate senza aumentare il valore economico del coupon. La risposta è nel design del messaggio di follow-up. Su un campione di 7.800 persone che avevano ricevuto ma non ancora utilizzato il coupon, i ricercatori hanno testato tre reminder alternativi: uno neutro, uno che enfatizzava il valore economico, uno che richiamava il valore sociale dell’esperienza, nominando l’amico con cui il coupon era stato guadagnato insieme. I restanti 43.200 non hanno ricevuto alcuna notifica e hanno costituito il gruppo di controllo. I risultati, analizzati tramite regressione logistica, mostrano un effetto di mediazione straordinariamente forte.
Se il coupon ha un valore economico basso si ha un incremento estremamente maggiore nell’utilizzo facendo leva sul valore sociale dell’iniziativa – ha sottolineato Salvietti -. Viceversa, se il coupon ha un valore economico più alto, l’incremento maggiore lo troviamo in corrispondenza di un messaggio prettamente economico. Questo ci dice che le due tipologie di vantaggi possono sostituirsi perfettamente, a patto però di usare la corretta comunicazione. Perché se guardiamo alle percentuali di incremento vediamo chiaramente che l’opposto non funziona”.
Per un coupon di basso valore, il reminder sociale aumenta la probabilità di utilizzo di quasi il 100%, mentre il reminder economico si ferma al 4,6%. Per un coupon di alto valore, il rapporto si inverte: il reminder economico quasi raddoppia l’utilizzo, quello sociale si ferma al 9,4%. Il dato più interessante è che valore economico e valore sociale non si sommano necessariamente: in molti casi si sostituiscono. Quando l’esperienza relazionale è significativa, il riconoscimento e la partecipazione possono diventare una leva motivazionale potente quanto il vantaggio economico. Per chi lavora nel CRM, questo non è un dato di contorno. È un principio di design della comunicazione: il messaggio giusto, nel momento giusto, rivolto a chi ha già vissuto una certa esperienza, può valere più di un aumento del valore del reward. La personalizzazione non riguarda solo cosa viene offerto. Riguarda come viene raccontato ciò che la persona ha già costruito con il brand.
Engagement dei touchpoint: la gamification che stanca e quella che funziona
Il secondo filone di ricerca presentato da Salvietti richiama una ricerca attribuita a Jiyoung Hwang e Laee Choi (2026). Gli autori, già noti per gli studi sulla gamification nei programmi fedeltà, analizzano come diversi meccanismi di gioco influenzino motivazione ed engagement nel tempo. La ricerca affronta una questione che molti brand stanno iniziando a scoprire recentemente: aggiungere elementi di gioco a un programma fedeltà non garantisce engagement. A volte lo distrugge.
Nel 2025 il 49% delle aziende intervistate dall’Osservatorio Fedeltà indica l’aggiunta di elementi di gamification come principale priorità di evoluzione del programma nei prossimi anni, davanti ai vantaggi esperienziali e all’app del programma. Se l’interesse per la gamificaton è ai massimi livelli, molto meno diffusa sembra essere la comprensione dei meccanismi che determinano quando e perché la gamification genera realmente engagement.
La letteratura ci conferma come la gamification applicata ai programmi fedeltà sia molto efficace nel creare engagement, nel creare soddisfazione per le reward ottenute, nel creare fedeltà verso il programma stesso oltre che verso il brand – ha aggiunto Salvietti -. Non dobbiamo però dimenticarci il dark side della gamification: se le attività gamificate sono ripetitive e non vengono innovate frequentemente risultano presto noiose e i partecipanti abbandonano. Ma anche quando l’attività gamificata è molto interessante, sappiamo che la motivazione dei partecipanti si modifica nel tempo a seconda delle reward ottenute e di quanto l’attività risulta divertente. Ed è proprio questo ultimo aspetto che andiamo a indagare”.
Lo studio, condotto con quattro esperimenti su oltre 1.500 partecipanti negli Stati Uniti, prende come contesto un programma fedeltà reale di una catena di bar e confronta tre configurazioni: un programma tradizionale a timbri (una bevanda, una stella; nove stelle per una bevanda gratis), un programma bingo interamente basato su sfide (ad esempio acquistare una bevanda la mattina, nel weekend, insieme a un amico, e così via) e un programma ibrido che mantiene il meccanismo tradizionale aggiungendo missioni settimanali per ottenere stelle bonus. Il risultato più importante non riguarda quale programma funzioni meglio in assoluto. Riguarda piuttosto la capacità di allineare il meccanismo di engagement alla fase relazionale che la persona sta vivendo. La stessa meccanica può generare coinvolgimento o disingaggio a seconda del momento relazionale in cui viene proposta.
Non monotono: la parola chiave che cambia il progetto
Il programma tradizionale genera un engagement lineare: cresce con il progresso, in modo costante e prevedibile. I programmi gamificati, invece, producono pattern che i ricercatori definiscono non monotoni. E la differenza tra le due parole vale un intero ripensamento del design.
Il programma bingo è particolarmente coinvolgente per chi è vicino al raggiungimento del premio, ma può essere molto sfidante per chi è ancora lontano dall’obiettivo – ha ribadito Salvietti -. Il programma a missioni settimanali, invece, riesce a motivare e coinvolgere soprattutto chi è ancora a un livello medio di progresso”.
In altre parole: il bingo crea una tensione finale molto efficace, ma nelle fasi iniziali, quando il premio sembra irraggiungibile e il meccanismo non si è ancora rivelato accessibile, può generare disorientamento, percezione di iniquità, abbandono silenzioso. Le missioni settimanali, offrendo obiettivi intermedi a portata di mano, tengono viva la motivazione anche quando il traguardo finale è ancora lontano. Il lato oscuro della gamification è esattamente questo: un meccanismo non calibrato sul livello di progresso della persona non è neutro. È attivamente controproducente. Non è il gioco in sé a fare la differenza, ma la capacità del meccanismo di riconoscere dove si trova la persona nel suo percorso e di sostenerne la motivazione in quel preciso momento. E non c’è badge o leaderboard che possa compensare la percezione di un gioco che non si può vincere.
Progress framing: come si racconta il progresso conta più del progresso stesso
C’è un quarto esperimento nello studio che tocca una leva operativa immediatamente applicabile: il modo in cui si comunica il progresso all’interno di un programma gamificato. Una scelta che in molti trattano come un dettaglio di UX. Non lo è.
I ricercatori hanno testato due formati alternativi. Il framing to-date: mostrare quanto si è già ottenuto ( “hai guadagnato 12 stelle”). Il framing to-go: mostrare quanto manca al traguardo (“ti mancano 138 stelle”).
I ricercatori hanno voluto verificare se il modo in cui il progresso viene comunicato ai giocatori possa impattare sulla motivazione a proseguire nel gioco e, di conseguenza, sull’engagement con l’attività – ha concluso Salvietti -. E l’esperimento mostra che usare un framing to-go (ovvero indicare cioè quanto manca al raggiungimento dell’obiettivo) all’interno di un programma gamificato può incrementare la motivazione dei giocatori in modo lineare, a differenza del framing to-date che produce un andamento più irregolare”.
Il principio sottostante è quello del goal gradient: la vicinanza percepita all’obiettivo aumenta la motivazione, e comunicare la distanza residua amplifica questa percezione in modo più efficace di quanto faccia celebrare ciò che è già stato raggiunto. Un’app di loyalty, una notifica push, un’email di stato del programma: ogni formato in cui si comunica il progresso è un touchpoint. E in quel touchpoint, la scelta del framing non è un dettaglio di copywriting: è architettura motivazionale.
Il meccanismo come architettura della relazione
Questa prospettiva cambia il modo in cui si progetta un programma fedeltà. Non si tratta di scegliere lo strumento giusto (coupon o gamification, punti o missioni) ma di comprendere quale valore relazionale quel meccanismo è in grado di generare, per chi, in quale momento del percorso e attraverso quale esperienza di interazione. È proprio da questa consapevolezza che nasce l’approccio del Loyalty System che definisce un’architettura relazionale nella quale ogni touchpoint viene progettato considerando il suo impatto sulla motivazione, sul coinvolgimento e sull’evoluzione della relazione nel tempo. Dietro alle quinte della strategia lavora un’infrastruttura in cui dati, contenuti, meccaniche e comunicazione non operano in silos, ma si alimentano reciprocamente per generare un ciclo continuo di ascolto, comprensione, personalizzazione e crescita della relazione.
L’engagement, in questa prospettiva, smette di essere una metrica da ottimizzare e diventa il risultato di una progettazione capace di riconoscere la persona, interpretarne il momento relazionale e costruire interazioni coerenti e contestuali con ciò che sta vivendo. È in questa capacità di orchestrazione che un insieme di touchpoint smette di essere una sequenza di interazioni e diventa un Loyalty System.
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Kettydo (a DGS Company) mette a sistema competenze strategiche e tecnologiche, coniugando Design Thinking e Service Design per guidare le organizzazioni in percorsi di co-creazione e progettazione finalizzati ad attrarre, ingaggiare, connettere e fidelizzare le persone in modo continuo e duraturo. La sua doppia anima consulenziale e tecnologica riflette la profondità di un’esperienza maturata attraverso competenze creative, tecniche e operative su diverse industry: su questa base Kettydo ha definito un approccio metodologico multidimensionale e data-driven all’engagement e alla loyalty. Lo sviluppo di YouserENGAGE, martech platform proprietaria, composta da una suite modulare utilizzabile sia in modalità stand-alone sia per cluster funzionali, contraddistingue Kettydo come partner in grado di garantire un approccio personalizzato ed end-to-end alla gestione della profilazione delle Loyalty Personas (utenti, consumatori, acquirenti, clienti fidelizzati), assicurando la progettazione di journey di qualità e la rilevanza delle esperienze. Lavorando su valori e trigger relazionali, il modello consente ai brand di trasformare la soddisfazione in fidelizzazione, riducendo il time-to-market dei progetti e ottimizzando gli investimenti.